Os CEOs de razão completamente absurdos (e irritantes) são pagos tanto.
Durante anos, economistas e mdash, para não mencionar os americanos todos os dias pendurados em banquetas de bar ou no Twitter, argumentaram sobre o motivo de que mesmo CEOs medíocres recebessem montantes tão ridículos.
Claro, os bigwigs corporativos sempre foram gratificados. Mas na geração passada, o salário médio dos CEOs das maiores empresas americanas cresceu quase seis vezes, de US $ 2,8 milhões por ano em 1989 para US $ 16,3 milhões hoje, segundo o Instituto de Política Econômica. Exatamente o que aconteceu é uma questão de debate, mesmo entre os especialistas. Os argumentos variam desde auto-negociação corporativa até recompensas justas para talentos em um sistema de mercado livre.
Agora, pesquisadores de Dartmouth e da Universidade de Chicago examinaram os anos de dados de pagamento para oferecer uma nova explicação: os conselhos estão entregando aos CEOs limitações maiores e maiores de estoque da empresa porque eles não entendem como as opções de estoque e mdash são um componente chave de CEO pay & mdash; trabalho.
Opções, que permitem que executivos corporativos compram ações de seus empregadores # 8217; estoque a preços preferenciais, foram originalmente concebidos para restringir os principais executivos & # 8217; pagar, ou, pelo menos, garantir que o pagamento esteja atento ao desempenho da empresa. Há muito que se compreendeu que, se o estoque de uma empresa forjasse os foguetes, uma forte concessão de opções pode levar a um grande dia de pagamento. Justo ou não, é assim que o sistema foi projetado.
A nova pesquisa mostra que algo diferente está acontecendo: os conselhos permitiram que o pagamento dos CEOs escalasse cada vez mais, oferecendo aos executivos o mesmo número de opções ano após ano, independentemente dos preços das ações da empresa. A prática significa que os subsídios de cada ano novo tendem a acabar sendo potencialmente mais valiosos do que o ano anterior, só porque os preços das ações tendem a diminuir ao longo do tempo.
Veja como funciona: as opções de ações corporativas (que são diferentes daqueles que negociam em trocas) geralmente são emitidas e # 8220; no dinheiro. & # 8221; Isso significa que eles dão aos executivos o direito de comprar uma série de ações da empresa aos preços de hoje, mesmo que apreciem em valor no futuro próximo.
A idéia é que, se o estoque for plano ou baixo, o CEO não fará nada. Mas se o valor aumentar, ele ou ela poderá comprar ações no que se tornou um preço com desconto. Uma vez que as opções são exercidas e as ações são compradas, o CEO pode virar e vender, embolsando a diferença, essencialmente compartilhando a riqueza que ele ou ela criou para os acionistas.
O problema, de acordo com o documento, é que as placas não têm uma compreensão muito forte nas opções & # 8217; valor potencial, algo que normalmente leva um algoritmo de computador sofisticado (conhecido como a fórmula de Black-Scholes) para analisar.
Como os valores das opções podem ser difíceis de entender, os conselhos tendem a emitir um certo número de opções de ano para ano, independentemente do valor do dólar da concessão, em vez de calcular um valor em dólar desejado e variar o número de opções. Mas, como os preços das ações tendem a se espalhar ao longo do tempo, isso pode levar o que parece em retrospectiva como um movimento cheio de engano. As bolsas de opções acabam valendo mais e mais a cada ano e mdash, simplesmente porque uma opção em uma ação com um valor nominal elevado é mais potencialmente lucrativa do que uma opção em uma ação com um baixo valor nominal.
O autor Kelly Shue, da Universidade de Chicago, diz que as placas & # 8217; o erro aparente é comum, destacado por anos de pesquisa no campo da economia comportamental e muito parecido com a forma como os trabalhadores se confundem sobre o efeito da inflação sobre o valor real de seus salários. & # 8220; Ele chamou a ilusão de dinheiro, & # 8221; ela diz. & # 8220; As pessoas tendem a pensar em unidades nominais, não em dólares reais. & # 8221;
Para entender, considere um exemplo simples: no primeiro ano, um conselho emite opções de CEO para comprar 10 ações a um preço de US $ 10. O estoque subiu 10%, para US $ 11. O CEO cobra, pagando US $ 100 por ações no valor de US $ 110 e fazendo um lucro de US $ 10.
Agora imagine que é 10 anos depois. O mercado está em geral, ou a empresa reduziu o número de ações e aumentou seu valor nominal através de uma divisão de estoque reverso, de modo que cada ação agora é comercializada em US $ 20. O conselho, no entanto, ainda tem o hábito de emitir opções para comprar 10 ações ao preço de mercado, neste caso $ 20. Mais uma vez, o preço das ações subiu 10%, desta vez para US $ 22. Agora, no entanto, as opções dão ao CEO a chance de comprar US $ 220 em estoque por US $ 200. Em outras palavras, a recompensa do CEO para o mesmo estoque de estoque de 10% dobrou.
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Poderia os conselhos serem realmente tão complicados? Os pesquisadores coletaram muitas evidências sugerindo que poderiam. Olhando para o número de opções concedidas pelas empresas S & P 500 durante as aproximadamente duas décadas entre 1992 e 2010, eles descobriram que cerca de 20% das tabelas do tempo simplesmente mantiveram o mesmo número de opções concedidas aos seus executivos superiores de um ano para nas próximas. Isso pode não parecer muito. Mas foi, de longe, as placas de movimento mais comuns feitas, ocorrendo aproximadamente quatro vezes mais freqüentemente do que qualquer outra concessão.
Os pesquisadores também descobriram que quando os conselhos variaram o número de opções concedidas aos CEOs, eles geralmente escolheram números redondos, como aumentar o número de opções em 10% ou dobrá-lo. Tal comportamento, argumentam os pesquisadores, sugere que os conselhos realmente tendem a pensar em concessões em termos de número de opções, e não o seu valor em dólares.
Há algumas boas notícias. Nos últimos anos, tornou-se muito difícil para as placas dar a loja. A partir de 2006, as grandes empresas foram obrigadas a descobrir o valor em dólares das opções & mdash, e divulgá-las aos investidores. Os pesquisadores concluíram que, desde então, os conselhos parecem ter se tornado muito mais pensativo sobre como eles fazem subsídios aos CEOs e a taxa de crescimento do pagamento do CEO também diminuiu.
Mas isso não significa exatamente que os quadros voltaram o relógio. De acordo com o Instituto de Política Econômica, o CEO típico realizou cerca de 58 vezes o trabalhador médio em 1989. Até 2014 havia subido para mais de 300 vezes.
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Opções de estoque executivo.
Os CEOs das maiores empresas dos EUA agora recebem prêmios de opções de ações anuais que são maiores em média do que seus salários e bônus combinados. Em contraste, em 1980, a concessão média de opções de ações representava menos de 20% do salário direto e a concessão de opção de estoque médio era zero. O aumento dessas participações de opções ao longo do tempo solidificou o vínculo entre o pagamento dos executivos - amplamente definido para incluir todas as reavaliações de ações diretas mais ações e opções de ações - e desempenho. No entanto, os incentivos criados pelas opções de estoque são complexos. Na medida em que mesmo os executivos são confundidos por opções de estoque, sua utilidade como dispositivo de incentivo é prejudicada.
Nos Incentivos de Pagamento ao Desempenho das Opções de Ações Executivas (NBER Working Paper No. 6674), o autor Brian Hall leva o que ele chama de abordagem "pouco incomum" para estudar as opções de compra de ações. Ele usa dados de contratos de opções de ações para investigar os incentivos de pagamento para desempenho que seriam criados por opções de ações de executivos se fossem bem compreendidos. No entanto, as entrevistas com diretores de empresas, consultores de remuneração de CEOs e CEOs, resumidas no documento, sugerem que os incentivos muitas vezes não são bem compreendidos - quer pelos conselhos que os concedem ou pelos executivos que deveriam ser motivados por eles.
Hall aborda duas questões principais: em primeiro lugar, os incentivos de pagamento por desempenho criados pela reavaliação das participações em opções de ações; e segundo, os incentivos de pagamento para desempenho criados por várias políticas de concessão de opção de estoque. Ele caracteriza inicialmente os incentivos que o CEO "típico" (com a manutenção típica de opções de compra de ações) da empresa "típica" (em termos de política de dividendos e volatilidade, que afetam o valor de uma opção). Ele usa dados sobre a remuneração dos CEOs de 478 das maiores empresas norte-americanas negociadas publicamente em 15 anos, sendo o detalhe mais importante as características de suas opções de ações e participações em opções de ações.
Sua primeira pergunta diz respeito aos incentivos de pagamento para desempenho criados pelas participações em ações existentes. As concessões anuais de opções de ações se acumulam ao longo do tempo, em muitos casos, dando aos CEOs grandes participações em opções de ações. As mudanças nos valores de mercado firmes levam a reavaliações - tanto positivas quanto negativas - dessas opções de ações, o que pode criar incentivos poderosos, às vezes confusos, para que os CEOs aumentem os valores de mercado de suas empresas.
Os resultados da Hall sugerem que as participações em opções de ações fornecem cerca de duas vezes a sensibilidade de estoque de pagamento para desempenho. Isso significa que, se as participações em ações do CEO fossem substituídas pelo mesmo valor ex ante das opções de compra de ações, a sensibilidade de pagamento para desempenho para o CEO típico duplicaria aproximadamente.
Além disso, se a política atual de concessão de opções em dinheiro fosse substituída por uma política ex ante neutra de concessão de opções fora do dinheiro (onde o preço de exercício é igual a 1,5 vezes o preço atual das ações) , então a sensibilidade ao desempenho aumentaria em uma quantidade moderada - aproximadamente 27%. No entanto, a sensibilidade das opções de estoque é maior na parte de cima do que na desvantagem.
A segunda pergunta de Hall é a forma como a sensibilidade de pagamento para desempenho das concessões de opções anuais é afetada pela política de concessão de opção específica. Assim como o desempenho do preço das ações afeta o salário e o bônus atuais e futuros, também afeta o valor das concessões de opções de ações atuais e futuras. Independente de como os preços das ações afetam a reavaliação de opções antigas e existentes, as mudanças no preço das ações podem afetar o valor das futuras concessões de opções, criando um link de pagamento para desempenho de concessões de opções que são análogas ao link de pagamento para desempenho de salário e bônus.
Os planos de opções de ações são planos plurianuais. Assim, diferentes políticas de concessão de opções têm incentivos de pagamento a desempenho significativamente diferentes, uma vez que as mudanças nos preços atuais das ações afetam o valor das futuras concessões de opções de diferentes maneiras. Hall compara quatro políticas de concessão de opções. Estes criam incentivos de pagamento a desempenho dramaticamente diferentes na data da concessão. Classificados de mais de pelo menos de alta potência, eles são: concessões de opções de frente (em vez de subsídios anuais); políticas de número fixo (o número de opções é fixo ao longo do tempo); políticas de valor fixo (o valor Black-Scholes das opções é corrigido); e (não oficial) "re-pricing da porta traseira", onde o mau desempenho deste ano pode ser compensado por uma maior concessão no próximo ano e vice-versa.
Hall observa que, devido à possibilidade de retomar a porta traseira, a relação entre prêmios de opções anuais e desempenho passado pode ser positiva, negativa ou zero. Sua evidência, no entanto, sugere uma relação muito forte e positiva no agregado. Na verdade, Hall descobre que (mesmo ignorando a reavaliação de concessões de opções passadas), o relacionamento de pagamento para desempenho na prática é muito mais forte para bolsas de opções de ações do que para salário e bônus. Além disso, de acordo com as expectativas, ele acha que os planos de números fixos criam um link de pagamento melhor desempenho do que as políticas de valor fixo. Em suma, as políticas de subsídios plurianuais parecem ampliar, em vez de reduzir, os incentivos habituais de pagamento a desempenho resultantes das participações dos CEOs em opções passadas.
O Digest não possui direitos autorais e pode ser reproduzido gratuitamente com a atribuição apropriada da fonte.
Os principais CEOs fazem 300 vezes mais do que os trabalhadores típicos: o crescimento do pagamento supera os ganhos de estoque e o crescimento salarial do 0,1% superior.
Issue Brief # 399.
Os diretores executivos das maiores empresas dos Estados Unidos ganham três vezes mais do que fizeram há 20 anos e pelo menos 10 vezes mais de 30 anos, grandes ganhos mesmo em relação a outros assalariados de muito alto salário. Esses aumentos salariais extraordinários tiveram efeitos derrubados ao puxar o pagamento de outros executivos e gerentes, que constituem um grupo maior de trabalhadores do que é comumente reconhecido.1 Consequentemente, o crescimento da remuneração geral dos executivos e executivos foi um fator principal que impulsionou a duplicação de as partes de renda do 1% superior e o principal 0,1% das famílias dos EUA de 1979 a 2007 (Bivens e Mishel 2013, Bakija, Cole e Heim 2012). Desde então, o crescimento da receita manteve-se desequilibrado: como os lucros atingiram níveis recordes e o mercado de ações cresceu, os salários da maioria dos trabalhadores, estagnados nos últimos dez anos, inclusive durante a recuperação prévia, diminuíram durante este (Bivens et al 2014; Gould 2015).
Ao examinar as tendências da remuneração dos CEOs para determinar o quão bem os primeiros 1 e 0,1 por cento estão chegando até 2014, este documento encontra:
A remuneração média do CEO para as maiores empresas foi de US $ 16,3 milhões em 2014. Esta estimativa usa uma medida abrangente de remuneração do CEO que cobre os principais executivos das 350 maiores empresas americanas e inclui o valor das opções de compra de ações exercidas em um determinado ano. A remuneração aumentou 3,9 por cento desde 2013 e 54,3 por cento desde a recuperação iniciada em 2009. De 1978 a 2014, a remuneração ajustada à inflação ajustada pela inflação aumentou 997 por cento, um aumento quase dobro do crescimento do mercado de ações e substancialmente maior do que o dolorosamente lento crescimento de 10,9 por cento em um remuneração anual do trabalhador típico durante o mesmo período. O índice de compensação de CEO para trabalhador, de 20 para 1 em 1965, atingiu o pico de 376 para 1 em 2000 e foi de 303 para 1 em 2014, muito maior do que nos anos 1960, 1970, 1980 ou 1990.
Ao examinar a remuneração do CEO em relação à de outros assalariados altos, encontramos:
Ao longo das últimas três décadas, a remuneração dos CEOs cresceu muito mais rapidamente do que a de outros trabalhadores altamente remunerados, ou seja, aqueles que ganham mais de 99,9% dos assalariados. A remuneração dos CEOs em 2013 (o último ano para os dados sobre os assalariados superiores) foi 5,84 vezes superior aos salários dos 0,1% superiores dos assalariados, uma proporção de 2,66 pontos acima do índice de 3,18 que prevaleceu durante o período de 1947-1979. Esse ganho de salário é equivalente aos salários de 2,66 assalariados de muito alto salário. Além disso, ao longo das últimas três décadas, a remuneração do CEO aumentou mais em relação ao salário de outros salários muito altos do que os salários dos graduados da faculdade aumentaram em relação aos salários dos graduados do ensino médio. Esse pagamento de CEOs cresceu muito mais rápido do que o pagamento dos principais 0,1 por cento dos assalariados indica que o crescimento da remuneração do CEO não reflete apenas o aumento do valor dos profissionais altamente remunerados em uma corrida competitiva de habilidades (o "mercado do talento"), mas sim reflete a presença de "aluguéis" substanciais embutidos no pagamento executivo (o que significa que o pagamento do CEO não reflete maior produtividade dos executivos, mas sim o poder dos CEOs para extrair concessões). Conseqüentemente, se os CEOs ganhassem menos ou fossem tributados mais, não haveria nenhum impacto adverso na produção ou no emprego. Os críticos de examinar essas tendências sugerem o pagamento do CEO médio, não CEOs das maiores empresas. No entanto, a empresa média é muito pequena, empregando apenas 20 trabalhadores e não representa uma comparação útil com a remuneração de um trabalhador típico que trabalha em uma empresa com aproximadamente 1.000 trabalhadores. Metade (52 por cento) de emprego e 58 por cento da folha de pagamento total estão em empresas com mais de 500 funcionários ou mais. As empresas com pelo menos 10.000 trabalhadores fornecem 27,9 por cento de todo o emprego e 31,4 por cento de toda a folha de pagamento.
Tendências de remuneração dos CEOs.
A Tabela 1 apresenta as tendências da remuneração do CEO de 1965 a 2014.2 Os dados medem a remuneração dos CEOs nas maiores empresas e incorporam opções de compra de ações de acordo com o quanto o CEO realizou nesse determinado ano, exercitando opções de compra de ações disponíveis. A medida de opções realizadas reflete o que os CEOs relatam como salários do Formulário W-2 para fins de relatórios fiscais e é o que eles realmente ganharam em um determinado ano. Esta é a medida mais utilizada pelos economistas.3 Além das opções de compra de ações, a medida de compensação inclui salário, bônus, subsídios de estoque restritos e pagamentos de incentivos de longo prazo. Detalhes completos metodológicos para a construção desta medida de compensação do CEO e benchmarking para outros estudos podem ser encontrados em Mishel e Sabadish (2013).
Remuneração de CEO, relação de remuneração de CEO-a-trabalhador e preços de ações, 1965-2014 (2014 dólares)
* A remuneração anual do CEO é calculada usando a série de compensações "opções realizadas", que inclui salário, bônus, subsídios de ações restritas, opções exercidas e pagamentos de incentivo de longo prazo para CEOs nas 350 maiores empresas americanas classificadas por vendas.
** Remuneração anual dos trabalhadores na indústria-chave das empresas na amostra.
*** Com base na média de índices de firmas específicas e não na relação entre as médias de CEO e a compensação do trabalhador.
Fonte: análise dos dados dos dados da base de dados ExecuComp da Compustat, dados econômicos do Federal Reserve (FRED) do Banco da Reserva Federal de St. Louis, do Programa de Estatísticas de Emprego atuais e das tabelas NIPA do Bureau of Economic Analysis.
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A remuneração do CEO relatada na Tabela 1, bem como durante o resto do relatório, é a remuneração média dos CEOs nas 350 empresas dos EUA de propriedade pública (ou seja, empresas que vendem ações no mercado aberto) com a maior receita a cada ano. Nossa amostra a cada ano será de menos de 350 empresas na medida em que essas grandes empresas não tiveram o mesmo CEO durante a maior parte ou a totalidade do ano ou os dados de compensação ainda não estão disponíveis. Para comparação, a Tabela 1 também apresenta a remuneração anual (salários e benefícios de um trabalhador de tempo integral e completo) de um trabalhador de produção privada / não-conservadora (um grupo que cobre mais de 80% do emprego de folha de pagamento), permitindo-nos compare a compensação do CEO com a de um trabalhador "típico". A partir de 1995, o quadro identifica a remuneração média anual dos trabalhadores de produção / não-atendente nas principais indústrias das empresas incluídas na amostra. Tomamos essa compensação como representante do pagamento de trabalhadores típicos nessas empresas em particular.
A história moderna da remuneração dos CEOs (a partir da década de 1960) é a seguinte. Mesmo que o mercado de ações, medido pela Dow Jones Industrial Average e S & amp; P 500 índice, e mostrado na Tabela 1, caiu cerca de metade entre 1965 e 1978, o pagamento de CEO aumentou em 78,7 por cento. O salário médio do trabalhador viu um crescimento relativamente forte ao longo desse período (em relação aos períodos subseqüentes, não relativo ao pagamento do CEO ou ao pagamento de outros no topo da distribuição salarial). A remuneração anual do trabalhador cresceu 19,5 por cento entre 1965 e 1978, apenas cerca de um quarto tão rápido quanto o crescimento da remuneração dos CEOs durante esse período.
A remuneração dos CEOs cresceu fortemente ao longo da década de 1980, mas explodiu na década de 1990 e atingiu o pico em 2000 em cerca de US $ 20 milhões, um aumento de mais de 200% apenas de 1995 e 1,271% em relação a 1978. Esse último aumento ultrapassou o crescimento do mercado de ações em expansão - 513 por cento para o S & amp; P 500 e 439 por cento para o Dow. Em contraste com a remuneração do mercado de ações e do CEO, a compensação dos trabalhadores do setor privado aumentou apenas 1,4% em relação ao mesmo período.
A queda no mercado de ações no início dos anos 2000 levou a uma compensação substancial da remuneração do CEO, mas em 2007 (quando o mercado de ações se recuperou principalmente), a remuneração do CEO voltou perto de seu nível de 2000. A Figura A mostra como o pagamento do CEO flutua em conjunto com o mercado de ações, conforme medido pelo índice S & P 500, confirmando que os CEOs tendem a cobrar suas opções quando os preços das ações são altos. A crise financeira em 2008 e a queda do mercado acionário diminuíram 44% até 2009. Em 2014, o mercado de ações recuperou todo o terreno perdido na recessão e, surpreendentemente, a remuneração do CEO também teve uma forte recuperação. Em 2014, a remuneração média do CEO foi de US $ 16,3 milhões, aumentando 3,9% desde 2013 e 54,3% desde 2009. A remuneração do CEO em 2014 manteve-se abaixo dos anos de pico de 2000 e 2007, mas muito acima dos níveis de remuneração de meados da década de 1990 e muito acima Remuneração do CEO nas décadas anteriores.
Remuneração do CEO e índice S & # 038; P 500 (em 2014 dólares), 1965-2014.
Os dados abaixo podem ser salvos ou copiados diretamente para o Excel.
Os dados subjacentes à figura.
Nota: a remuneração anual do CEO é calculada usando a série de compensações "opções realizadas", que inclui salário, bônus, subsídios de ações restritas, opções exercidas e pagamentos de incentivo de longo prazo para CEOs nas 350 maiores empresas americanas classificadas por vendas.
Fonte: análise dos autores dos dados do banco de dados ExecuComp da Compustat e dados econômicos do Federal Reserve (FRED) do Federal Reserve Bank of St. Louis.
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O alinhamento da remuneração do CEO aos altos e baixos do mercado de ações duvide de qualquer explicação sobre o alto e crescente saldo do CEO que depende da crescente produtividade individual dos executivos, seja por liderar empresas maiores, adotando novas tecnologias ou outras razões . A remuneração dos CEOs geralmente cresce fortemente simplesmente quando o mercado de ações em geral aumenta e os valores de estoque das empresas individuais aumentam junto com ele (Figura A). Este é um fenômeno de marketwide e não um desempenho melhorado de empresas individuais: a maioria dos pacotes de pagamento de CEOs permitem que o salário aumente sempre que o valor das ações da empresa aumenta e permita que os CEOs caiam opções de ações, independentemente de o aumento ou não do valor da ação da empresa ser excepcional em relação a empresas comparáveis. Durante todo o período de 1978 a 2014, a remuneração do CEO aumentou cerca de 997 por cento, um aumento quase dobro do crescimento do mercado de ações e substancialmente maior do que o crescimento dolorosamente lento de 10,9% na remuneração típica de um trabalhador no mesmo período.
É interessante notar que o crescimento da remuneração do CEO em 2014 não foi impulsionado por grandes aumentos no salário de apenas alguns executivos ou apenas aqueles com maior remuneração. A Figura B mostra o crescimento no pagamento do CEO quando a remuneração é classificada e calculada pelos quintos da remuneração do CEO. A remuneração dos CEOs aumentou em geral e, de fato, cresceu mais no fundo e no segundo quinto-11.1 e 7,9 por cento, respectivamente, entre 2013 e 2014.
Crescimento real da remuneração dos CEOs, pelo CEO pago no quinto, 2013-2014.
Os dados abaixo podem ser salvos ou copiados diretamente para o Excel.
Os dados subjacentes à figura.
Nota: a remuneração anual do CEO é calculada usando a série de compensações "opções realizadas", que inclui salário, bônus, subsídios de ações restritas, opções exercidas e pagamentos de incentivo de longo prazo para CEOs nas 350 maiores empresas americanas classificadas por vendas.
Fonte: Análise de dados dos autores do banco de dados ExecuComp do Compustat.
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O aumento da remuneração dos CEOs nos últimos anos refletiu a melhoria das condições do mercado, impulsionadas pelos desenvolvimentos macroeconômicos e um aumento geral da lucratividade. Para a maioria das empresas, os lucros corporativos continuam a melhorar e os preços das ações corporativas se movem de acordo. Parece evidente que os CEOs individuais não são responsáveis por essa ampla melhoria nos lucros nos últimos anos, mas eles claramente estão se beneficiando disso.
Esta análise deixa claro que a economia está se recuperando para alguns americanos, mas não para a maioria. O mercado de ações e os lucros das empresas se recuperaram após a Grande Recessão, mas o mercado de trabalho permanece lento. Aqueles que estão no topo da distribuição de renda, incluindo muitos CEOs, estão vendo uma forte recuperação-compensação de 54,3 por cento, enquanto o trabalhador típico ainda está enfrentando os efeitos prejudiciais de um mercado de trabalho estagnado: compensação para trabalhadores do setor privado nas principais indústrias dos CEOs em nossa amostra caiu 1,7% desde 2009.
Tendências na relação de remuneração de CEO para trabalhador.
A Tabela 1 também apresenta a tendência da proporção de compensação de CEO para trabalhador para ilustrar o aumento da divergência entre o CEO e o pagamento dos trabalhadores ao longo do tempo. Essa relação geral é calculada em duas etapas. O primeiro passo é construir, para cada uma das 350 maiores empresas, a proporção da remuneração do CEO para a remuneração anual dos trabalhadores na indústria-chave da empresa (os dados sobre o salário dos trabalhadores de uma empresa em particular são não disponível). O segundo passo é a média desse índice em todas as empresas. A última coluna na Tabela 1 é a proporção resultante em anos selecionados. As tendências anteriores a 1995 baseiam-se nas mudanças na remuneração média do setor privado e da economia no setor privado / compensação dos trabalhadores sem supervisão. A tendência ano a ano é apresentada na Figura C.
Rácio de compensação de CEO para trabalhador, 1965-2014.
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Os dados subjacentes à figura.
Nota: a remuneração anual do CEO é calculada usando a série de compensações "opções realizadas", que inclui salário, bônus, subsídios de ações restritas, opções exercidas e pagamentos de incentivo de longo prazo para CEOs nas 350 maiores empresas americanas classificadas por vendas.
Fonte: análise dos autores dos dados do banco de dados ExecuComp do Compustat, do programa atual de estatísticas de emprego e das tabelas NIPA do Bureau of Economic Analysis.
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CEOs das principais empresas ganhavam 20 vezes mais do que um trabalhador típico em 1965; essa proporção cresceu para 29,9 para 1 em 1978 e 58,7 para 1 em 1989, e depois subiu na década de 1990 para atingir 376,1 para 1 no final da recuperação dos anos 90 em 2000. A queda no mercado de ações depois de 2000 reduziu o pagamento do estoque do CEO (por exemplo, opções) e causou que a remuneração do CEO caiu até 2002 e 2003. A remuneração do CEO recuperou para um nível de 345,3 vezes o pagamento do trabalhador em 2007, quase de volta ao seu nível de 2000. A crise financeira em 2008 eo declínio do mercado acionário reduzido reduziram a remuneração do CEO após 2007-2008, como discutido acima, e o índice de remuneração do CEO para o trabalhador caiu em conjunto. Em 2014, o mercado de ações recuperou todo o valor que perdeu após a crise financeira. Da mesma forma, a remuneração do CEO cresceu a partir de sua baixa de 2009, e o índice de remuneração de CEO para trabalhador em 2014 se recuperou para 303,4 para 1, um aumento de 107,6 desde 2009. Embora o índice de remuneração de CEO para trabalhador permaneça abaixo do valores de pico alcançados no início da década de 2000, é muito maior que o que prevaleceu durante os anos 1960, 1970, 1980 e 1990.
O aumento do pagamento de CEOs simplesmente reflete o mercado de habilidades?
A remuneração dos CEOs cresceu bastante, mas também o pagamento de outros salários altos. Para alguns analistas, isso sugere que o aumento dramático na remuneração do CEO foi impulsionado principalmente pela demanda por habilidades de CEOs e outros profissionais altamente remunerados. Nesta interpretação, a remuneração do CEO está sendo estabelecida pelo mercado para "habilidades", e a crescente remuneração dos CEOs não é devido ao poder gerencial e ao comportamento de busca de renda (Bebchuk e Fried 2004). Um exemplo proeminente do argumento "é outras profissões, também" vem da Kaplan (2012a, 2012b). Por exemplo, na prestigiosa conferência de Martin Feldstein de 2012, Kaplan (2012a, 4) afirmou:
Ao longo dos últimos 20 anos, a remuneração do CEO da empresa pública em relação aos 0,1% superior permaneceu relativamente constante ou declinada. Esses padrões são consistentes com um mercado competitivo de talentos. Eles são menos consistentes com o poder gerencial. Outros grupos de alto rendimento, não sujeitos a forças de poder gerencial, tiveram crescimento similar no salário.
E, em um documento de acompanhamento para o Instituto CATO, publicado como documento de trabalho da National Bureau of Economic Research, Kaplan (2012b, 21) expandiu ainda mais este ponto:
O ponto dessas comparações é confirmar que, embora os CEOs da empresa pública ganhem um ótimo negócio, eles não são únicos. Outros grupos com fundos semelhantes - executivos de empresas privadas, advogados corporativos, investidores em fundos de hedge, investidores de private equity e outros - viram aumentos de salários significativos onde existe um mercado competitivo de talentos e problemas de gerenciamento de gestão estão ausentes. Novamente, se alguém usa evidências de maior remuneração de CEOs como evidência de poder gerencial ou captura, também é preciso explicar por que esses grupos profissionais tiveram um crescimento similar ou mesmo maior no salário. Parece mais provável que uma parcela significativa do aumento da remuneração dos CEOs tenha sido impulsionada pelas forças do mercado também.
Bivens e Mishel (2013) abordam a questão maior do papel da remuneração do CEO em gerar ganhos de renda no topo e concluem que há rentas substanciais incorporadas no pagamento de executivos, o que significa que os ganhos de remuneração do CEO não são simplesmente o resultado de um mercado competitivo pelo talento. Aproveitamos e atualizamos essa análise para mostrar que a remuneração do CEO aumentou muito mais rapidamente do que a remuneração de outros trabalhadores altamente remunerados nas últimas décadas, o que sugere que o mercado de habilidades não era responsável pelo rápido crescimento da remuneração do CEO. Para alcançar essa descoberta, empregamos a própria série da Kaplan sobre a remuneração dos CEOs e comparamos isso com os rendimentos das famílias superiores, como ele faz, mas também comparamos isso com um padrão melhor, os salários dos melhores assalariados, em vez da renda familiar do topo 0,1 por cento4. Atualizamos as séries da Kaplan além de 2010 usando o crescimento da remuneração dos CEOs em nossa própria série. Esta análise descobre, contrariamente a Kaplan, que a remuneração dos CEOs superou amplamente a dos trabalhadores altamente remunerados, os principais 0,1 por cento dos assalariados.
A Tabela 2 apresenta a proporção da remuneração média dos diretores executivos das grandes empresas, a série desenvolvida pela Kaplan, a dois benchmarks. O primeiro benchmark é o que o Kaplan emprega: a renda doméstica média daqueles nos 0,1% superiores, dados desenvolvidos por Piketty e Saez (2015). O segundo é o lucro anual médio dos 0,1 por cento superiores dos assalariados com base em uma série desenvolvida por Kopczuk, Saez e Song (2010) e atualizada em Mishel et al. (2012) e Mishel e Kimball (2014). Cada proporção é apresentada como uma relação simples e registrada (para converter em um "premium", o diferencial de remuneração relativo entre um grupo e outro). O benchmark salarial parece ser o mais apropriado, pois evita problemas de demografia familiar - mudanças em casais com duas famílias, por exemplo - e limita o rendimento ao rendimento do trabalho (ou seja, excluindo a renda do capital). Tanto os índices como os índices de registro claramente subestimam o salário relativo dos CEOs, uma vez que o pagamento executivo é uma parcela não trivial do denominador, um viés que provavelmente cresceu ao longo do tempo simplesmente porque o pagamento relativo do CEO aumentou.5 Para fins de comparação, a Tabela 2 também mostra as mudanças no prêmio salarial bruto (não ajustado à regressão) do ensino médio até a escola secundária. Isso também é útil porque alguns comentaristas, como o Mankiw (2013), simplesmente afirmaram que o crescimento salarial e de renda de 1 por cento reflete o aumento geral dos retornos das habilidades, como um salário superior do ensino médio superior. As comparações terminam em 2013 porque os dados de 2014 para salários superiores de 0,1% ainda não estão disponíveis.
Crescimento da remuneração relativa do CEO e dos salários da faculdade, 1979-2013.
Fonte: análise dos autores de Kaplan (2012b) e Mishel et al. (2012, Tabela 4.8)
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A remuneração dos CEOs cresceu de 1,14 vezes a renda dos 0,1% das famílias em 1989 para 2,54 vezes em 2013. O pagamento do CEO em relação ao salário dos principais 0,1 por cento dos assalariados cresceu ainda mais, de uma proporção de 2,63 em 1989 para 5,84 em 2013, um aumento (3.21) igual ao salário de mais de três assalariados muito altos. A relação logarítmica do salário relativo do CEO aumentou 80 pontos logarítmicos de 1989 a 2013, utilizando os principais rendimentos familiares ou salários em comparação com a comparação.
Is this a large increase? Kaplan (2012a, 4) concluded that CEO relative pay “has remained relatively constant or declined.” Kaplan (2012b, 14) finds that the ratio “remains above its historical average and the level in the mid-1980s.” Figure D puts this in historical context by presenting the ratios displayed in Table 2 back to 1947. The ratio of CEO pay to top (0.1 percent) household incomes in 2013 (2.54) was more than double the historical (1947–1979) average of 1.11. The ratio of CEO pay relative to top wage earners in 2013 was 5.84, 2.66 points higher than the historical average of 3.18 (a relative gain of the wages earned by 2.66 high-wage earners). As the data in Table 2 show, the increase in the logged CEO pay premium since 1979, and particularly since 1989, far exceeded the rise in the college-to-high-school wage premium that is widely and appropriately considered substantial growth. Mankiw’s claim that top 1 percent pay or top executive pay simply corresponds to the rise of the college–high school wage premium is unfounded (Mishel 2013a, 2013b). Moreover, the data would show an even faster growth of CEO relative pay if Kaplan had built his historical series using the Frydman and Saks (2010) series for the 1980–1994 period rather than the Hall and Leibman (1997) data.6.
Comparison of CEO compensation to top incomes and wages, 1947–2013.
The data below can be saved or copied directly into Excel.
The data underlying the figure.
Source: Authors' analysis of Kaplan (2012b) and Mishel et al. (2012, Table 4.8)
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Presumably, CEO relative pay has grown further since 2013. The data in Table 1 show that CEO compensation rose 3.9 percent between 2013 and 2014. (Unfortunately, data on the earnings of top wage earners for 2014 are not yet available for a comparison to CEO compensation trends.) If CEO pay growing far faster than that of other high earners is a test of the presence of rents, as Kaplan has suggested, then we would conclude that today’s executives receive substantial rents, meaning that if they were paid less there would be no loss of productivity or output. The large discrepancy between the pay of CEOs and other very-high-wage earners also casts doubt on the claim that CEOs are being paid these extraordinary amounts because of their special skills and the market for those skills. Is it likely that the skills of CEOs in very large firms are so outsized and disconnected from the skills of others that they propel CEOs past most of their cohorts in the top tenth of a percent? For everyone else the distribution of skills, as reflected in the overall wage distribution, tends to be much more continuous.
What about the average CEO?
A relatively new critique of examining the pay of CEOs in the largest firms, as we do, is that such efforts are misleading. For instance, American Enterprise Institute scholar Mark Perry (2015) says the samples of CEOs examined by the Associated Press , the Wall Street Journal , or our earlier work “aren’t very representative of the average U. S. company or the average U. S. CEO,” because “the samples of 300–350 firms for CEO pay represent only one of about every 21,500 private firms in the U. S., or about 1/200 of 1% of the total number of U. S. firms.” Perry notes, “According to both the BLS and the Census Bureau, there are more than 7 million private firms in the U. S.” Perry considers the pay of the average CEO, $187,000, to be a much more important indicator.
This is a clever but misguided critique. Amazingly, roughly sixteen percent of the CEOs in Perry’s preferred measure are in the public sector. Those in the private sector include CEOs of religious organizations, advocacy groups, and unions. One wonders why Perry is not critical of the Bureau of Labor Statistics’ measure of CEO pay, since BLS reports that there are only 207,660 private-sector CEOs, far short of the 7.4 million there would be if each private firm had one. The shortfall of CEOs in the BLS data is understandable, however, once one recognizes that the average firm has only 20.2 workers (Caruso 2015, Appendix Table 1). The 5.2 million firms with fewer than 19 employees, averaging four employees per firm, probably do not have a CEO, nor probably do 2 million of the 2.4 million firms with more than 19 employees.
The reason to focus on the CEO pay of the largest firms is that they employ a large number of workers, are the leaders of the business community, and set the standards for pay in the executive pay market and probably do so in the nonprofit sector as well (e. g., hospitals, universities). No agency reports how many workers work for very large firms. We do know from Census data (Caruso 2015, Appendix Table 1) that the 18,219 firms in 2012 with at least 500 employees employed 51.6 percent of all employees and their payrolls accounted for 58.1 percent of total payroll (wages times employment). County Business Patterns data provide a breakout of the 964 firms (just 0.017 percent of all firms) with at least 10,000 employees; these large firms provide 27.9 percent of all employment and 31.4 percent of all payroll. In other words, the CEO of the “average U. S. company” about which Perry purports to be interested does not correspond to the CEO of the firm where the “average” or median worker works. This is further confirmed by a new study that reports that the median firm, ranked by employment, has roughly 1,000 workers while the average firm has about 20 (Song et al. 2015).
Executives and managers comprise a large portion of those in the top 1 percent of income and the top 1 percent of wage earners. The analysis of tax returns in Bakija et al. (2012) shows the composition of executives in the households with the highest incomes; our tabulation of American Community Survey data for 2009–2011 shows that 41.2 percent (the largest group) of those heading a household in the top 1 percent of incomes were executives or managers. Thus, we know that highly paid managers are the largest group in the top 1 percent and the top 0.1 percent, measured in terms of either wages or household income, and so there are plenty of good reasons to be interested in the pay of executives of large firms. Moreover, the pay of CEOs in the largest firms has grown multiples faster than the wages of other very high earners and hundreds of times faster than the wages these CEOs provide to their workers.
Conclusão.
It is sometimes argued that rising CEO compensation is a symbolic issue with no consequences for the vast majority. However, the escalation of CEO compensation and executive compensation more generally has fueled the growth of top 1 percent incomes. In a study of tax returns from 1979 to 2005, Bakija, Cole, and Heim (2010), studying tax returns from 1979 to 2005, established that the increases in income among the top 1 and 0.1 percent of households were disproportionately driven by households headed by someone who was either a nonfinancial-sector “executive” (including managers and supervisors and hereafter referred to as nonfinance executives) or a financial-sector executive or other worker. Forty-four percent of the growth of the top 0.1 percent’s income share and 36 percent of the top 1 percent’s income share accrued to households headed by a nonfinance executive; another 23 percent for each group accrued to financial-sector households. Together, finance workers and nonfinance executives accounted for 58 percent of the expansion of income for the top 1 percent of households and 67 percent of the income growth of the top 0.1 percent. Relative to others in the top 1 percent, households headed by nonfinance executives had roughly average income growth, those headed by someone in the financial sector had above-average income growth, and the remaining households (nonexecutive, nonfinance) had slower-than-average income growth. These shares may actually understate the role of nonfinance executives and the financial sector since they do not account for the increased spousal income from these sources.7.
We have argued above that high CEO pay reflects rents, concessions CEOs can draw from the economy not by virtue of their contribution to economic output but by virtue of their position. Consequently, CEO pay could be reduced and the economy would not suffer any loss of output. Another implication of rising executive pay is that it reflects income that otherwise would have accrued to others: what the executives earned was not available for broader-based wage growth for other workers. (Bivens and Mishel 2013 explore this issue in depth.)
There are policy options for curtailing escalating executive pay and broadening wage growth. Some involve taxes. Implementing higher marginal income tax rates at the very top would limit rent-seeking behavior and reduce the incentives for executives to push for such high pay. Legislation has also been proposed that would remove the tax break for executive performance pay that was established early in the Clinton administration; by allowing the deductibility of performance pay, this tax change helped fuel the growth of stock options and other forms of such compensation. Another option is to set corporate tax rates higher for firms that have higher ratios of CEO-to-worker compensation. Other policies that can potentially limit executive pay growth are changes in corporate governance, such as greater use of “say on pay,” which allows a firm’s shareholders to vote on top executives’ compensation.
– The authors thank the Stephen Silberstein Foundation for their generous support of this research.
About the authors.
Lawrence Mishel is president of the Economic Policy Institute and was formerly its research director and then vice president. He is the co-author of all 12 editions of The State of Working America . He holds a Ph. D. in economics from the University of Wisconsin at Madison, and his articles have appeared in a variety of academic and nonacademic journals. His areas of research are labor economics, wage and income distribution, industrial relations, productivity growth, and the economics of education.
Alyssa Davis joined EPI in 2013 as the Bernard and Audre Rapoport Fellow. She assists EPI’s researchers in their ongoing analysis of the labor force, labor standards, and other aspects of the economy. Davis aids in the design and execution of research projects in areas such as poverty, education, health care, and immigration. She also works with the Economic Analysis and Research Network (EARN) to provide research support to various state advocacy organizations. Davis has previously worked in the Texas House of Representatives and the U. S. Senate. She holds a B. A. from the University of Texas at Austin.
1. In 2007, according to the Capital IQ database, there were 38,824 executives in publicly held firms (tabulations provided by Temple University Professor Steve Balsam). There were 9,692 in the top 0.1 percent of wage earners.
2. The years chosen are based on data availability, though where possible we chose cyclical peaks (years of low unemployment).
3. For instance, all of the papers prepared for the symposium on the top 1 percent, published in the Journal of Economic Perspectives (summer 2013), used CEO pay measures with realized options. Bivens and Mishel (2013) follow this approach because the editors asked them to drop references to the options-granted measure.
4. We thank Steve Kaplan for sharing his series with us.
5. Temple University Professor Steve Balsam provided tabulations of annual W-2 wages of executives in the top 0.1 percent from the Capital IQ database. The 9,692 executives in publicly held firms who were in the top 0.1 percent of wage earners had average W-2 earnings of $4,400,028. Using Mishel et al. (2012) estimates of top 0.1 percent wages, executive wages make up 13.3 percent of total top 0.1 percent wages. One can gauge the bias of including executives in the denominator by noting that the ratio of executive wages to all top 0.1 percent wages in 2007 was 2.14, but the ratio of executive wages to nonexecutive wages was 2.32. Unfortunately, we do not have data that permit an assessment of the bias in 1979 or 1989. We also do not have information on the number and wages of executives in privately held firms; their inclusion would clearly indicate an even larger bias. The IRS reports there were nearly 15,000 corporate tax returns in 2007 of firms with assets exceeding $250 million, indicating there are many more executives of large firms than just those in publicly held firms.
6. Kaplan (2012b, 14) notes that the Frydman and Saks series grew 289 percent, while the Hall and Leibman series grew 209 percent. He also notes that the Frydman and Saks series grows faster than that reported by Murphy (2012).
7. The discussion in this paragraph is taken from Bivens and Mishel (2013).
Referências.
Balsam, Steven. 2013. Equity Compensation: Motivations and Implications . Washington, DC: WorldatWork Press.
Bivens, Josh, Elise Gould, Lawrence Mishel, and Heidi Shierholz. 2014. “ Raising America’s Pay: Why It’s Our Central Economic Policy Challenge .” Economic Policy Institute, Briefing Paper #378.
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Bureau of Labor Statistics. Various years. Current Employment Statistics. Public data series. Employment, Hours and Earnings-National [database].
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Compustat. Various years. ExecuComp database [commercial database product accessible by purchase].
Federal Reserve Bank of St. Louis. Various years. Federal Reserve Economic Data (FRED) [database].
Frydman, Carola, and Raven E. Saks. 2010. “ Executive Compensation: A New View From a Long-Term Perspective, 1936–2005.” Review of Financial Studies 23, 2099–138.
Hall, Brian J., and Jeffrey B. Liebman. 1997. “Are CEOs Really Paid Like Bureaucrats?” National Bureau of Economic Research, Working Paper #6213.
Mankiw, N. Gregory. 2013. “Defending the One Percent.” Journal of Economic Perspectives 27, no. 3: p. 21-24.
Mishel, Lawrence. 2013b. “Working as Designed: High Profits and Stagnant Wages.” Working Economics (Economic Policy Institute blog), March 28.
Mishel, Lawrence, Josh Bivens, Elise Gould, and Heidi Shierholz. 2012. The State of Working America, 12th Edition . An Economic Policy Institute book. Ithaca, NY: Cornell University Press.
Murphy, Kevin. 2012. “The Politics of Pay: A Legislative History of Executive Compensation.” University of Southern California Marshall School of Business Working Paper #FBE 01.11.
Piketty, Thomas, and Emmanuel Saez. 2015. “Income Inequality in the United States, 1913–1998” Quarterly Journal of Economics 118, no. 1, 1–39, tables and figures updated to 2013 in Excel format, January 2015.
Song, Jae, David J. Price, Faith Guvenen, and Nicholas Bloom. 2015. “Firming Up Inequality.” National Bureau of Economic Research Working Paper #21199.
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How Paying CEOs in Stock Options Leads to Unsafe Products.
A new study questions the long-term effects of a common form of compensation.
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Neuroscience Has a Lot To Learn from Buddhism.
Matthieu Ricard and Wolf Singer 4:50 AM ET.
What's in—and Out of—the Final Republican Tax Bill.
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Welcome to America, Please Be On Time: What Guide Books Tell Foreign Visitors to the U. S.
Max Fisher Jun 1, 2012.
Bourree Lam Sep 18, 2015 Business Share Tweet ….
As inequality and lagging wages in America take center stage in both economic and political debates, the issue of whether company executives are overcompensated has again become a talking point—even for the Republican front-runner with a long history in Corporate America. One poll from The Huffington Post shows that 66 percent of Americans feel that executives are paid too much, and this sentiment seems to be universal.
A new study found that consumers have even more reason to be concerned about the structure of executive pay: product safety. In it, a group of researchers at the University of Notre Dame’s Mendoza College of Business took a closer look at how stock options can encourage CEOs to behave recklessly. Paying CEOs with shares of stock is in part an attempt to align the interests of a company’s executives with the that of the company’s. In these types of pay arrangements, CEOs benefit when the company’s stock price ticks up, but doesn’t lose money if the share prices go down. Stock options are a cherished perk: It gives CEOs the right (but not an obligation) to purchase company’s shares at a pre-determined price within a specified period of time.
It turns out this is a recipe for unintended consequences. The researchers looked at the performance of 386 CEOs from 286 FDA-regulated companies between 2004 and 2011 to investigate whether the magnitude of option pay was correlated with the frequency of product recalls. “Our central finding was that abundant stock option pay for CEOs generally increased the incidence of product recalls in the future,” says Adam Wowak, an assistant professor in management and the lead author of the study. “We theorized that higher levels of stock option pay would cause CEOs to favor aggressiveness over thoroughness in their decisions regarding internal company operations, a consequence of which would arguably be a higher likelihood of mistakes in the design, production, or distribution of products.”
One caveat of the study is that the researchers didn’t actually observe the design and production processes inside these companies, but rather just used recall data. That said, the association of options with increased product recalls is consistent with prior research that option-heavy pay packages tend to encourage aggressive risk-taking. And another takeaway of the study is that the association was strongest for the CEOs with the least experience; executives with longer tenures were less susceptible to this effect. (But so were founder-CEOs who, it’s theorized, have stronger incentives to protect their companies.)
Wowak says that many company boards have already started to see these downsides of option pay, and thus it has become less common in the past decade. Instead, companies are turning to stock grants that come with a set of requirements—such as the number of years in tenure and performance targets—in order to balance the reward structure in a way that favors the long run. “The takeaway here is that CEOs can differ in their responses to incentives,” Wowak says.
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The 'Eternality' of Graffiti.
A visual artist’s work revitalizes struggling neighborhoods in New Orleans.
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Rian Johnson’s sensational Star Wars film recognizes that to keep an old franchise vital, you have to break its rules.
This story contains spoilers for all of The Last Jedi.
Neuroscience Has a Lot To Learn from Buddhism.
A scientist and a monk compare notes on meditation, therapy, and their effects on the brain.
Can training the mind make us more attentive, altruistic, and serene? Can we learn to manage our disturbing emotions in an optimal way? What are the transformations that occur in the brain when we practice meditation? In a new book titled Beyond the Self , two friends—Matthieu Ricard, who left a career as a molecular biologist to become a Buddhist monk in Nepal, and Wolf Singer, a distinguished neuroscientist—engage in an unusually well-matched conversation about meditation and the brain. Below is a condensed and edited excerpt.
Matthieu Ricard : Although one finds in the Buddhist literature many treatises on “traditional sciences”—medicine, cosmology, botanic, logic, and so on—Tibetan Buddhism has not endeavored to the same extent as Western civilizations to expand its knowledge of the world through the natural sciences. Rather it has pursued an exhaustive investigation of the mind for 2,500 years and has accumulated, in an empirical way, a wealth of experiential findings over the centuries. A great number of people have dedicated their whole lives to this contemplative science.
What's in—and Out of—the Final Republican Tax Bill.
The GOP succeeded in delivering on many of its promises. But the new code, which Congress will vote on this week, will not be as lasting, or as simplified, as they’d hoped.
The legislation congressional Republicans finalized on Friday and are likely to enact next week delivers on many of the party’s—and President Trump’s — promises for a landmark overhaul of the tax code. But the rush to pass the bill through a narrow Senate majority and without Democratic support forced the GOP to sacrifice some of their long-held aspirations for tax reform.
The final bill permanently reduces the corporate tax rate all the way from 35 percent to 21 percent, nearly matching the 20 percent goal House Republicans set in their 2016 campaign plan (though not as low as the 15 percent Trump ran on). It cuts taxes sharply for business owners, and companies will be able to write off costly purchases of new equipment and buildings.
When Evidence Says No, but Doctors Say Yes.
Long after research contradicts common medical practices, patients continue to demand them and physicians continue to deliver. The result is an epidemic of unnecessary and unhelpful treatments.
First, listen to the story with the happy ending: At 61, the executive was in excellent health. His blood pressure was a bit high, but everything else looked good, and he exercised regularly. Then he had a scare. He went for a brisk post-lunch walk on a cool winter day, and his chest began to hurt. Back inside his office, he sat down, and the pain disappeared as quickly as it had come.
That night, he thought more about it: middle-aged man, high blood pressure, stressful job, chest discomfort. The next day, he went to a local emergency department. Doctors determined that the man had not suffered a heart attack and that the electrical activity of his heart was completely normal. All signs suggested that the executive had stable angina—chest pain that occurs when the heart muscle is getting less blood-borne oxygen than it needs, often because an artery is partially blocked.
Welcome to America, Please Be On Time: What Guide Books Tell Foreign Visitors to the U. S.
Such tips as "don't hand out cash to dinner guests" reveal what foreign tourists find surprising about coming to America.
Such tips as "don't hand out cash to dinner guests" reveal what foreign tourists find surprising about coming to America.
The United States is the second greatest tourist draw in the world, with 60-million-plus visitors in 2010 alone (France, number one, attracted almost 80 million). Flipping through a few of the many English-language tourist guides provides a fascinating, if non-scientific and narrow, window into how people from the outside world perceive America, Americans, and the surprises and pitfalls of spending time here.
Of the many pieces of advice proffered, four of the most common are: eat with your fingers (sometimes), arrive on time (always), don't drink and drive (they take it seriously here!), and be careful about talking politics (unless you've got some time to spare). But they say more than that.
‘I’ve Spent My Life Studying These Books That Say Decency Actually Matters’
Progressive clergy are pushing a new movement that’s unapologetically political—and deeply rooted in textual traditions.
Since Donald Trump was elected one year ago, I’ve heard from a number of rabbis who feel caught. They’re not sure how to speak into this moment of intense partisan division, nasty rhetoric, and outrage; how to console and advise those who are devastated while not alienating congregants who support the president. This conundrum is sharpest in the Orthodox world, where a strong majority of Jews lean Republican. But even liberal Jewish leaders—those in the Reconstructionist, Reform, and Conservative movements—many feel hemmed in by board members, funders, or their own sense of clerical propriety.
Sharon Brous does not agree. The senior rabbi at IKAR, a non-denominational spiritual community in Los Angeles, believes this is not a normal moment in American politics, and Jewish leaders need to speak out. The models of Jewish movement-building are also changing, she says: Gone are the days when the president of the Union of Reform Judaism or the Conservative movement’s Rabbinical Assembly are the only voices who can speak for American Jews. A new generation of rabbis, working outside of traditional, hierarchical structures, are building followings and defining a new, often politicized, way of expressing Judaism.
When Success Leads to Failure.
The pressure to achieve academically is a crime against learning.
I’ve known the mother sitting in front of me at this parent-teacher conference for years, and we have been through a lot together. I have taught three of her children, and I like to think we’ve even become friends during our time together. She’s a conscientious mother who obviously loves her children with all of her heart. I’ve always been honest with her about their strengths and weaknesses, and I think she trusts me to tell her the truth. But when she hits me with the concern that’s been bothering her for a while, all I can do is nod, and stall for time.
“Marianna’s grades are fine; I’m not worried about that, but she just doesn’t seem to love learning anymore.”
Are Private Schools Immoral?
A conversation with Nikole Hannah-Jones about race, education, and hypocrisy.
Public schools in gentrifying neighborhoods seem on the cusp of becoming truly diverse, as historically underserved neighborhoods fill up with younger, whiter families. But the schools remain stubbornly segregated. Nikole Hannah-Jones has chronicled this phenomenon around the country, and seen it firsthand in her neighborhood in Brooklyn.
“White communities want neighborhood schools if their neighborhood school is white,” she says. “If their neighborhood school is black, they want choice.” Charter schools and magnet schools spring up in place of neighborhood schools, where white students can be in the majority.
“We have a system where white people control the outcomes, and the outcome that most white Americans want is segregation,” she says.
What Putin Really Wants.
Russia's strongman president has many Americans convinced of his manipulative genius. He's really just a gambler who won big.
I. The Hack.
The large, sunny room at Volgograd State University smelled like its contents: 45 college students, all but one of them male, hunched over keyboards, whispering and quietly clacking away among empty cans of Juicy energy drink. “It looks like they’re just picking at their screens, but the battle is intense,” Victor Minin said as we sat watching them.
Clustered in seven teams from universities across Russia, they were almost halfway into an eight-hour hacking competition, trying to solve forensic problems that ranged from identifying a computer virus’s origins to finding secret messages embedded in images. Minin was there to oversee the competition, called Capture the Flag, which had been put on by his organization, the Association of Chief Information Security Officers, or ARSIB in Russian. ARSIB runs Capture the Flag competitions at schools all over Russia, as well as massive, multiday hackathons in which one team defends its server as another team attacks it. In April, hundreds of young hackers participated in one of them.
‘The Basic Grossness of Humans’
Content moderators review the the dark side of the internet. They don’t escape unscathed.
Lurking inside every website or app that relies on “user-generated content”—so, Facebook, YouTube, Twitter, Instagram, Pinterest, among others—there is a hidden kind of labor, without which these sites would not be viable businesses. Content moderation was once generally a volunteer activity, something people took on because they were embedded in communities that they wanted to maintain.
But as social media grew up, so did moderation. It became what the University of California, Los Angeles, scholar Sarah T. Roberts calls, “commercial content moderation,” a form of paid labor that requires people to review posts—pictures, videos, text—very quickly and at scale.
Roberts has been studying the labor of content moderation for most of a decade, ever since she saw a newspaper clipping about a small company in the Midwest that took on outsourced moderation work.
Perfect Grades Don't Always Matter.
Achieving a 4.0 doesn’t necessarily translate into success in real life.
A Hypnotic Descent Into Dehumanization.
A short film harnesses powerful visuals to tell a harrowing story.
A Stunning Cinematic Trip to the Front Lines of California's Wildfires.
A crew of firefighters risks their lives to neutralize an unprecedented blaze.
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